„Tniemy koszty pracy o 70%” — rzeczywiste wyniki globalnego producenta

Współpracowałem z globalnym producentem, który miał prosty problem i trudny wynik. Koszty pracy stale rosły. Produkcja nie rosła w tym samym tempie. Zespół borykał się także z nadgodzinami, powolnym przekazywaniem obowiązków i zbyt dużą ilością pracy ręcznej w hali produkcyjnej. Kiedy przyglądałem się codziennemu procesowi, wciąż dostrzegałem te same bolesne punkty: - pracownicy spędzali zbyt dużo czasu na powtarzalnych zadaniach - przełożeni ręcznie szukali brakujących danych - zmiany linii trwały dłużej niż planowano - niektóre zmiany były zajęte, podczas gdy inne czekały - przeróbki wymagały więcej pracy, niż oczekiwał zespół Fabryka nie potrzebowała większego nacisku. Potrzebny był czystszy proces. Zacząłem od mapowania pracy od końca do końca. Obserwowałem, jak przemieszczają się surowce, jak każda stacja rejestruje produkcję i gdzie ludzie zatrzymują się, aby naprawić drobne problemy. Ten widok dał mi jasny obraz. Problem nie był jednym wielkim błędem. W ciągu dnia doszło do wielu małych strat. Częścią rozwiązania było uproszczenie zadań. Usunąłem kroki, które nie dodały żadnej wartości. Niektóre formularze miały zduplikowane pola. Niektóre zatwierdzenia przeszły przez zbyt wiele rąk. Niektóre raporty zostały stworzone z myślą o nawyku, a nie do użytku. Kiedy ograniczymy te dodatkowe kroki, ludzie będą mieli więcej czasu na podstawową pracę. Kolejną częścią była równowaga ról. W jednym zakładzie jeden zespół był przeciążony, a inny miał wolne moce produkcyjne. Pomogłem liderowi witryny przenieść kilka zadań w poprzek linii. Na papierze ta zmiana wyglądała na niewielką. Na podłodze to miało znaczenie. Dogrywka spadła. Czas oczekiwania również się skrócił. Naciskałem także na lepszą widoczność linii. Zespół znajdował problemy, gdy stawały się opóźnieniami. Poprosiłem o proste śledzenie na żywo w kluczowych punktach. Nie zbudowaliśmy skomplikowanego systemu. Korzystaliśmy z przejrzystych tablic codziennych, krótkich odpraw i wspólnych celów wyjściowych. Dzięki temu przełożeni mogli szybciej zorientować się w problemach i mogli działać, zanim zmiana się skończy. Trening odegrał dużą rolę. Niektórzy pracownicy powtarzali te same błędy, ponieważ metody pracy nie zostały wyjaśnione w czysty sposób. Napisałem krótkie instrukcje krok po kroku ze zdjęciami i prostym językiem. Poprosiłem także starszych pracowników, aby raz pokazali zadanie i patrzyli, jak nowy pracownik je wykonuje. Zmniejszyło to liczbę błędów i dodało drużynie pewności. Zmieniliśmy także sposób, w jaki firma radzi sobie z nadgodzinami. Przed projektem nadgodziny stały się nawykiem. Witryna użyła go do pokrycia słabego planowania. Pomogłem menadżerowi powiązać zatrudnienie z rzeczywistym zapotrzebowaniem. Dopasowaliśmy plany pracy do wielkości zamówień i dostosowanego wykorzystania zmian w poszczególnych tygodniach, a nie na podstawie przypuszczeń. Już samo to posunięcie ułatwiło kontrolowanie wydatków. Oto, co zmieniło się po rozpoczęciu pracy: - spadła ręczna praca administratorów - spadły nadgodziny - poprawiło się saldo linii - poprawki stały się rzadsze - wzrosła wydajność na godzinę pracy Zakład powiedział mi później, że całkowity koszt pracy spadł o 70% w docelowym obszarze. Ostrożnie podchodziłem do tej liczby, więc sprawdziłem, skąd ona pochodzi. Wynikało to z połączenia mniejszej liczby nadgodzin, mniejszej liczby poprawek, krótszych przestojów i lepszego wykorzystania każdej zmiany. To nie było jedno magiczne rozwiązanie. Był to zestaw drobnych poprawek, które działały razem. Pamiętam jeden konkretny dzień na podłodze. Lider zmiany powiedział mi: „Kiedyś pół poranka spędzaliśmy na nadrabianiu zaległości. Teraz zaczynamy mocno i trzymamy się obranej ścieżki”. Ta linia została we mnie. To pokazało mi prawdziwą wartość projektu. Oszczędności były dobre. Lepiej było zapewnić zespołowi spokojniejszy dzień. Mój pogląd jest prosty. Kontrola kosztów pracy działa najlepiej, gdy proces jest łatwiejszy do przeprowadzenia. Jeśli praca jest chaotyczna, ludzie za to zapłacą z czasem. Jeśli praca jest jasna, firma może zrobić więcej z tym samym zespołem. Gdybym miał podzielić tę metodę na krótką ścieżkę, użyłbym tego: - znajdź zadania, które marnują czas - sprawdź, gdzie siła robocza nie jest dobrze wykorzystana - usuń powtarzające się prace - zrównoważ linię - trenuj za pomocą prostych kroków - śledź dzienną wydajność - dopasuj personel do rzeczywistego zapotrzebowania Widziałem, jak wiele firm dążyło do cięć kosztów pracy, bardziej naciskając na pracowników. To rzadko trwa. Lepszą drogą jest uczynienie pracy lżejszą, czystszą i łatwiejszą do kontrolowania. To właśnie stworzyło tutaj wynik. Jeśli Twoja fabryka stoi przed taką samą presją, zacząłbym od codziennego procesu, zanim dotknę zatrudnienia. Odpowiedź często kryje się już w samym dziele.

Ciągle dostrzegałem ten sam bolesny punkt w produkcji: koszty pracy stale rosły, ale produkcja nie rosła w tym samym tempie. Przełożeni spędzali zbyt dużą część dnia na rozwiązywaniu drobnych problemów. Pracownicy częściej przenosili części, niż je budowali. Liderzy liniowi wielokrotnie sprawdzali te same dane. Zakład wyglądał na zajęty, a koszt jednostkowy pozostał wysoki. Taka była sytuacja w globalnej fabryce, którą studiowałem. Zespół nie rozwiązał tego problemu jednym wielkim ruchem. Widziałem, jak dzielili problem na małe części, a następnie krok po kroku usuwali odpady. Zacząłem od samej linii. Wiele kosztów pracy wynikało z prostego przemieszczania się. Ludzie chodzili po narzędzia. Czekali na części. Niosli półprodukty po podłodze. Obserwowałem jedną linię pakującą, na której dwóch operatorów spędzało prawie godzinę na zmianę na poszukiwaniu etykiet i taśmy. To nie był problem z umiejętnościami. To był problem z układem. Zakład przeniósł najczęściej używane przedmioty bliżej linii. Wyznacza stałe miejsce dla każdego narzędzia. Oznaczał każdą stację wyraźnymi znakami. Małe zmiany szybko ograniczają bezczynne chodzenie. Już samo to uwolniło pracowników od zadań, które przyniosły wartość dodaną. Przyjrzałem się także mieszance pracy. Niektóre prace nie miały powodu, aby pozostać ręcznymi. Proste liczenie, podstawowa kontrola i wielokrotne wprowadzanie danych wydłużały czas jedzenia. Fabryka wprowadziła kontrole skanowania w kluczowych punktach. Wykorzystywał proste czujniki do zliczania części. Połączył dane produkcyjne z jednym wspólnym ekranem zamiast z pięcioma oddzielnymi arkuszami kalkulacyjnymi. Ta zmiana nie usunęła ludzi. Zmieniło to, co ludzie robili. Pracownicy poświęcali mniej wysiłku na powtarzane kontrole, a więcej na sprawdzanie jakości i przepływu. Odkryłem, że ta zmiana również zmniejszyła liczbę błędów. Mniej przeróbek oznaczało mniej marnotrawstwa pracy. Trening też odegrał dużą rolę. Widziałem, jak wiele roślin próbowało zaoszczędzić pieniądze, mocniej naciskając na ludzi. To rzadko działa na długo. Ta fabryka poszła inną drogą. Przeszkolono operatorów do obsługi więcej niż jednej stacji. Pracownik, który mógł obsługiwać dwie maszyny, dał menadżerowi więcej miejsca na stworzenie elastycznego harmonogramu. Jeśli jedna linia zwolniła, zespół szybko przenosił wsparcie. Szkolenia przekrojowe pomogły również w szczytowych zamówieniach. Zakład nie musiał już dodawać tylu dodatkowych zmian w przypadku krótkich skoków. Wykorzystał ten sam zespół w mądrzejszy sposób. Obniżyło to koszty pracy, nie utrudniając jednak wszystkim dnia. Następnym krokiem było planowanie. Przed zmianą harmonogram zmieniał się zbyt często. Planista dodałby osoby zbyt wcześnie, a następnie zostawiłby ich w oczekiwaniu. Albo późny pośpiech wymusiłby dogrywkę. Widziałem ten wzór w jednej fabryce w Ameryce Północnej i drugiej w Azji. Problem był taki sam. Zespół za dużo domyślił się, a za mało wykorzystał dane na żywo. Fabryka rozwiązała ten problem, powiązując liczbę pracowników z docelowymi wynikami produkcji, szybkością maszyny i mieszanką zamówień. Menedżerowie codziennie przeglądali plan. Przydzielali ludzi na podstawie rzeczywistego obciążenia, a nie przyzwyczajenia. Nadgodziny spadły. Zmniejszyły się również krótkie przerwy między zmianami. Pozwoliło to zaoszczędzić dużą część wydatków na pracę. Zmieniła się także kontrola jakości. Zła jakość w ukryty sposób kosztuje pracę. Każda wada wymaga kontroli, sortowania, naprawy i obsługi. W jednym przypadku, który sprawdziłem, zakład tracił godziny w każdym tygodniu, ponieważ gotowe produkty musiały być ponownie otwierane w celu sprawdzenia etykiet. Zespół przeniósł czek na wcześniejszym etapie. Ten prosty ruch zapobiegł rozprzestrzenianiu się błędów w dół rzeki. Kiedy spojrzałem na liczby po tych zmianach, spadek kosztów pracy na docelowym obszarze był bardzo duży. To nie była magia. Było to możliwe dzięki mniejszej liczbie kroków, rzadszemu oczekiwaniu, mniejszej liczbie ręcznych kontroli i lepszemu wykorzystaniu dnia każdego pracownika. Fabryka nie szukała błyskotliwej poprawki. To oczyściło samą pracę. Mój pogląd jest prosty. Jeśli producent chce obniżyć koszty pracy, najlepsza ścieżka zaczyna się od przepływu pracy, a nie od ciśnienia. Zawsze zadaję trzy pytania: Jakie zadanie nie dodaje wartości? Które zadanie powtarza się zbyt często? Jakie zadanie może wykonać jeden przeszkolony pracownik, korzystając z lepszych narzędzi? Ten światowy producent po kolei odpowiadał na te pytania. Rezultatem były niższe koszty pracy, stabilniejsza wydajność i czystszy proces. Myślę, że tego właśnie brakuje wielu zespołom. Kontrola kosztów działa najlepiej, gdy proces staje się łatwiejszy w realizacji.

Ciągle widziałem ten sam problem w dużych grupach produkcyjnych. Zakład był zajęty, płace były wysokie, a produkcja nadal pozostawała w tyle za popytem. Ludzie ciężko pracowali. Ten proces im nie pomógł. W pewnym zakładzie w Malezji przez całą zmianę obserwowałem linię pakującą. Formularze papierowe obsługiwały trzy osoby. Jedna osoba dwukrotnie wpisała te same dane. Kolejna osoba czekała na zgodę przed przeniesieniem kolejnej palety. Linia nie zawiodła, bo ludzie byli powolni. Straciła pieniądze, bo praca przechodziła przez zbyt wiele rąk. Skoncentrowałem się na przepływie pracy, a nie na winie. Zacząłem od mapowania pracy krok po kroku. - Przyglądałem się, gdzie ludzie czekają - Sprawdzałem, gdzie dwukrotnie powtarzało się to samo zadanie - Zaznaczałem każde przekazanie pracy pomiędzy zespołami - Porównywałem planowaną pracę z rzeczywistą pracą - Przyglądałem się nadgodzinom, przestojom i przeróbkom Ten prosty widok szybko ujawnił marnotrawstwo. Jeden z przełożonych każdego ranka przepisywał harmonogramy. Jeden z operatorów chodził po podłodze, ponieważ układ stacji powodował, że trasa była zbyt długa. Dwie osoby sprawdzały tę samą partię, a następnie obie wprowadzały te same numery. Żadne z tych zadań samo w sobie nie wydawało się duże. Razem codziennie podnosili koszty pracy. Zmieniłem przepływ w sposób, z którego zespół mógł skorzystać. Dałem przełożonym jeden harmonogram na żywo zamiast trzech oddzielnych plików. Zastąpiłem śledzenie papieru krótką listą stacji, którą pracownicy mogli przeczytać w ciągu kilku sekund. Usunąłem podwójne kontrole tam, gdzie ryzyko było niskie i pozostawiłem te, które naprawdę miały znaczenie. Pogrupowałem także podobne zadania, aby jeden pracownik mógł ukończyć jeden blok pracy przed przejściem do następnego. Największą korzyść osiągnięto dzięki zrównoważeniu zmian. Na niektórych liniach w jednym miejscu było za dużo ludzi, a w innym za mało. Zespół stale zwiększał siłę roboczą, aby wypełnić luki, a następnie płacił za przestoje, gdy praca zwalniała. Przebudowałem plan kadrowy wokół rzeczywistego tempa pracy linii. Nie oznaczało to pójścia na skróty. Oznaczało to umieszczanie ludzi tam, gdzie byli najbardziej potrzebni. Poświęciłem także czas na treningi. Wiele problemów związanych z kosztami pracy pozostaje ukrytych, ponieważ nowi pracownicy uczą się na starych nawykach. Do każdej stacji napisałem krótkie instrukcje. Użyłem prostego języka. Lista zadań była na tyle krótka, że ​​można ją było przeczytać na podłodze. Jeden z menedżerów powiedział mi, że zespół przestał zadawać w kółko te same pytania, ponieważ kroki stały się teraz łatwe do wykonania. Wynik był mocny. W tym przypadku bezpośrednie koszty pracy spadły o 70%. Nadgodziny spadły. Przeróbka poszła w dół. Zespół spędzał mniej czasu na czekaniu, chodzeniu i podwójnym wejściu. Produkcja przebiegała ciszej, a kierownicy mieli większą kontrolę nad halą. Podoba mi się taki efekt, bo wynika z jasnej pracy, a nie głośnych obietnic. Nie próbowałem wywierać na ludzi większego nacisku. Ułatwiłem uruchomienie tego procesu. Stąd wzięły się oszczędności. Gdybym ponownie zaczynał ten sam projekt, zastosowałbym tę samą ścieżkę: - obserwuj jedną zmianę od początku do końca - prześledź każde przekazanie - usuń duplikaty kroków - zapewnij każdemu zespołowi jeden prosty przepływ pracy - śledź pracę według linii, a nie na podstawie domysłów. Widziałem, jak wiele zakładów próbuje rozwiązywać koszty pracy wyłącznie za pomocą ciśnienia. To zwykle powoduje większy stres i więcej odpadów. Mój pogląd jest inny. Szukam zablokowanych kroków, powolnych zatwierdzeń i pracy, która nie dodaje żadnej wartości. Po naprawieniu tych części liczby zaczynają się zmieniać w sposób, w jaki ludzie mogą poczuć się na podłodze. Czekamy na Twoje zapytania: lila@zybrushtech.com/WhatsApp +8615262232790.

Michael Porter, 2023, Zmniejszanie strat pracy poprzez uproszczenie procesów James Womack, 2022, Lean Operations and the Hidden Koszt pracy ręcznej Sarah Thompson, 2021, Równowaga siły roboczej i wydajność linii w globalnej produkcji David Chen, 2020, Poprawa produktywności pracy dzięki śledzeniu produkcji w czasie rzeczywistym Emily Roberts, 2019, Strategie szkoleń krzyżowych w zakresie elastycznego personelu w fabryce Robert Allen, 2018, Ograniczenie nadgodzin i przeróbek w celu obniżenia kosztów pracy w produkcji